書中情節
拆去大宅，把放下變成具體而昂貴的行動。後來，林尚沃看見鳥叼走雞，將之理解為自己使命已完的徵兆。這些情節依靠象徵與精神解讀；現代讀者不應把徵兆當成預測工具。更有用的問題是：怎樣認出需要轉向，同時照顧仍依賴這條路的人？
深入分析
假設一項已不需要的店舖裝修，已花了20,000金額單位。完成還要10,000，預期可用效益卻只有4,000。今天的決定不會改變先前的20,000。應比較額外成本與效益，也計入合理的取消費用及對員工的影響。然後安排過渡：通知誰、履行哪些承諾、哪些材料可以再用？數字屬假設，效益估計亦不確定。練習教我們向前比較，不是叫人凡遇失望便取消。
- 再作一個更差的決定，不能取回已花掉的錢。
- 負責任地退出，也包括交接。
LEGO • 擴張前先看限制
事實
LEGO的2004年年報記錄了虧損，以及恢復價值創造的行動計劃，反映企業正面對原有方向的限制。
案例分析
以此作為假設擴張檢討的起點。一間玩具工場增加五條產品線，單獨看每條都吸引，合起來卻需要更多零件、倉存和管理注意力。看似有利潤的銷售，可能要先付現金製作，很久以後才收款。請團隊畫出付款、生產、收款的次序，再測試顧客遲一個月付款的影響。談判課藉此看清等待成本；戒盈杯課則思考保留餘力的作用。這些練習不能證明LEGO業績的成因，只是幫助我們對承諾提出更好的問題。
LEGO比較帶出向前看的問題：哪項承擔仍值得投入下一分努力？假設產品已花100開發，現在推出仍需30，預期帶回20；為簡化，沒有其他收益。多花30不會收回先前的100。只看尚可選擇的部分，推出會再損失10。過去投入解釋了為何難受，卻不會令未來現金流變好。
停止仍有責任。決定退出前，列出客戶承諾、供應商安排、員工工作及可重用材料。取消費或其他用途可能改變比較，應明確列出，而非聲稱過去成本與一切實務問題都無關。本課要分開繼續的理由與停止的後果。負責任的退出可以保存經驗與資源，同時交代受影響者。這個虛構算式是決策練習，不是重建LEGO任何產品決定。
案例練習
簡化例子中，先前花了100，是否足以支持再花30收回20？
分析提示
不是。剩餘現金比較是負10。決定前要查額外收益、退出成本與責任，但不能把已花的錢當新收益。
比較的限制
單一年度報告本身，不能確立失敗成因或其後復甦是否成功。
反思
對一件你準備停止的事，周全交接會是怎樣？