第十三章開首，李文斯頓破產、負債，無法冷靜推理。慣了大額持倉後，小額交易也令他心理上難以適應。他承認，經驗不會令人免受壓力、自負或精神狀態變化影響。
當追回虧損的需要主導下一個行動，財務損失便成為決策問題。減少活動或暫停，有時可以保護程序。投資計劃也應顧及應急現金需要及承受不確定性的能力，不能只看帳面回報。
應用例子
假設10,000美元蝕去40%，剩下6,000美元。要回到10,000美元，需要賺66.7%。因為急於回本而提高風險，不會令機會本身變好。
案例連繫
LTCM是機構融資案例，不能用來證明李文斯頓的心理狀態。比較的重點是：當周轉空間收窄，不論限制來自資本、責任或判斷能力，可選擇的路都可能減少。
長期資本管理：融資危機
事實
14間金融機構提供36億美元，避免長期資本管理基金倒閉。聯儲局協調安排，但沒有借出自身資金。
背景
LTCM希望從相關證券的價差獲利。價差雖小，卻以大量借款放大；1997年末，債務約為資本的三十倍。
結果
注資令持倉得以有序減少。聯儲局協調安排，但沒有提供自身資金；原股東及投資者仍承受重大損失。
深入分析
價差收窄交易的吸引力
LTCM希望從相關證券價格互相靠近中獲利。當工具看似具有相近經濟性質，小價差可能很吸引，但相似不代表價格每一刻都相同。預期收益相對持倉規模可能很小；借款能放大自有資本回報，亦會放大損失及對貸款人的依賴。重要分別是：價差可能到達甚麼終點，以及等待期間需要多少資源。
不同持倉，可能需要同一個出口
1998年8月俄羅斯危機改變市場對安全及流動性的需求，基金預期收窄的價差反而朝不利方向移動。名稱不同的持倉，可能同樣依賴有序市場、願意接貨的對手及穩定融資。若很多投資者同時降低相似風險，沽出某持倉可能壓低其他價格。因此，列出很多工具並不足以證明分散，還要檢查共同的融資及流動性條件。
虧損如何變成融資問題
已報告的8月虧損44%，不只是驚人的績效數字。權益緩衝縮小後，相同的剩餘總持倉，相對資本便更大。貸款人及交易對手可能要求更多保障，而當時卻很難不以差價沽貨。下圖把期初基金價值設為100，期末為56；它不聲稱跌幅平滑發生，也不是完整的追繳保證金時間表，而是讓分母改變變得可見。
注資解決了甚麼？
1998年9月，14間金融機構提供約36億美元。聯儲局協調安排，但沒有借出自身資金。中央銀行協調與直接向基金注資，是不同概念。新資本為較有序地減少持倉爭取空間，卻沒有取消已承受的損失，也不代表原先風險管理獲認證。一次危機後得到拯救，不能證明日後類似持倉也會有人救。
投資者可以帶走的問題
把兩個問題分開：為何資產或價差可能產生回報？甚麼會在回報實現前迫使持倉結束？前者涉及投資論點，後者涉及融資、贖回條款、抵押及流動性。一邊的好答案，不能代答另一邊。即使個人沒有借錢，所投資工具本身的資產負債表或提款承諾，也可能帶來同類限制。
常見誤解
「交易最終會成功，所以風險可以接受。」這忽略資金可能先耗盡。評估論點時，必須同時檢視持倉能否維持的限制。
- 1998年8月，俄羅斯貶值貨幣並停止償付債務，投資者轉向較安全、流動性較高的資產。
- LTCM預期收窄的價差反而擴闊。基金8月損失44%，開始尋求新資本。
- 同時清盤的風險促使債權人協商。9月，14間金融機構提供約36億美元。
試一試
訂一項暫停規則，用於疲勞、急迫感或回本壓力開始主導決策的情況。